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颠覆性创新是我国企业步入无人区的重要阶梯，以及步入无人区之后的创新新常态‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 创新企业在对颠覆性创新的技术挑战有正确认识的同时，也要认识到市场确立、尤其是领先市场在颠覆性创新中的重要作用，重视颠覆性创新的领先市场战略‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

 

新技术不断涌现，技术进步加速，技术创新对产业中领先者位势更迭的影响让管理实践界密切关注‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 从20世纪70年代以来开启的电子信息产业革命从深度和广度持续推进，随着移动互联网5G、大数据、人工智能、云计算、区块链等新技术的涌现，第二次机器革命或第六次技术与产业革命的呼声日益高涨。 生物技术、新材料、新能源等众多领域的技术突破和应用快速进步。 苹果、谷歌、脸书、亚马逊、微软、阿里、腾讯、特斯拉等科技型公司的市值飙升，柯达、诺基亚手机、摩托罗拉等公司从产业龙头位置陨落。

 

　　经济论文范例：基于社会颠覆性创新需求的大企业创新路径研究

 

　　产业领先者的位势更迭之中，颠覆性创新的身影若隐若现。 百年未有之大变局、科技进步、新冠疫情、逆全球化思维等剧变叠加，波澜壮阔的产业变革并不遥远，拥抱变化者可以从中发现利用颠覆性创新快速成长为产业领导者的机会。 本文将阐述颠覆性创新的起源和发展路径，并在此基础上揭示颠覆性创新的领先市场，最后提出我国企业颠覆性创新的领先市场战略。

 

　　颠覆性创新的起源

 

　　颠覆性创新的源头是革命性的技术变革，产业内原领先企业者相对位势下降甚至被颠覆、或者整个产业被新产业颠覆是潜在后果。 简言之，颠覆性创新起源于技术变化，终结于产业位势变化。

 

　　颠覆性创新中技术变化的一种形式是产品或工艺技术的代际更替，这种代际更替能给后来者带来赶超机会，从而改变产业内的企业位势。 在半导体动态随机存储器(DRAM)领域，日本公司从1970年代开始进入，从64K这一代切入，在256K这一代产品超过了美国公司。 1982年，美国刚刚研制出256K DRAM内存，而日本富士通、日立的256K DRAM已经批量上市。 日本厂商的低价、优质和大批量量产，让美国企业纷纷亏损，退出其原来领先的DRAM市场，日本厂商成为DRAM领域的领先者。

 

　　因之对产品代际更替节奏的把握，日本厂商以创新完成了对DRAM产业的颠覆。 仅仅10年之后，1992年，韩国三星率先推出全球第一个64M DRAM，并于当年超越日本NEC，成为全球最大的DRAM制造商，韩国三星把握了产品代际更替的主动权，成功完成对DRAM产业的颠覆。 作为NAND闪存领域的新进入者，相继在32层3D NAND、64层3D NAND落后于产业领先者三星之后，我国企业长江存储做出了战略抉择：制造上，跳过32层，直接量产64层; 设计上，跳过96层，直接设计128层。

 

　　如果能够成功取得128层这一代产品的领先，长江存储进入NAND产业领先者行列，甚至成为颠覆者，都可以期待。 半导体工艺技术的换代同样给后进者带来机会，2010年左右，三星从28nm跳过22nm、16nm，直奔14nm，实现了跟领先者台积电平起平坐的目标。 目前正在实施跨代追赶的中芯国际，2019年，已经实现了从28nm到14nmFinFET技术的跨越，产业位势的提升值得期待。

 

　　产品或工艺技术代际更替的变化发生在同一技术范式之中。 颠覆性创新中技术变化的另一种形式是技术范式的变化，这种变化将带来原有技术性能10倍速提升、或者提供全新的技术性能。 美国贝尔实验室发明了晶体管，索尼创始人之一盛田昭夫得知，购买了该技术专利，索尼发明了晶体管收音机，不仅打开了日本市场，也占据了美国市场，实现了对电子管收音机产业的颠覆，索尼也借此走向全球领先消费电子企业之路。 数码相机的崛起，颠覆了胶片照相机产业，原领先企业柯达没落。 以苹果公司为代表的智能手机企业的崛起，颠覆了全球手机产业的领先者诺基亚。 技术范式变化的颠覆性创新，常常从产业外部发起，让在位者在自觉管理优良的情况下跌到，措手不及。

 

　　颠覆性创新的发展路径

 

　　颠覆性创新起源于对技术突破的追求，重金投入、技术突破、配套重构、市场确立，之后进入持续投入、持续技术突破、配套完善、市场地位持续的良性循环。

 

　　重金投入是颠覆性创新的第一步，是颠覆性创新发展路径中难度最大的一步。 难点在两个方面：一方面是筹集资金; 另一方面是面对最大的不确定性。 颠覆性创新需要投入的资金，相对于创新主体所拥有的资源来说，都会占一个相当大的比例，或者是全部资金，甚至还不够，需要向外寻求资金支持。

 

　　不论是赶在产业领先者之前开发超前的下一代技术、还是在产业之外追求新技术范式，创新企业通常都难以拥有足够的自有资金来完成颠覆性创新。 创新企业需要寻找外部资金。 外部资金的提供者不只是拥有资金，还要拥有对颠覆性创新的信念，以及对创新企业的高度信任。 找到这种匹配是创新企业需要迎接的挑战。 如果这种信念不稀缺，特别是对新技术范式形成热潮时，热钱滚滚而来，这是创新企业的幸运，远有运河投资热，近有互联网投资热、甚至最近的移动互联网和O2O投资热。

 

　　通常来说，这种热潮不多见，更常见的是颠覆性创新企业需要找到志同道合的资金拥有者，这种寻找中会有对颠覆性创新的不解、误解、甚至误杀，创新企业需要坚信、坚持和坚韧，还需要有天时地利的运气。 此时，颠覆性创新面对的不确定性最高，创新可能会止于资金不足、技术失败、配套不足和市场不接受中的任何一个或多个因素，每个因素失败的可能性都很高，而只有都成功，颠覆性才能成功，小概率事件的串联，最终成功的可能性几乎为零，类似于NPV等定量财务评价在此时不仅没有用武之地，而且还有可能成为扼杀颠覆性创新的帮凶。

 

　　面对这种高度不确定性，创新者对模糊性的容忍成了必需品。 创新者对未来趋势的把握，甚至可以解读为先知先觉，或者从事后来评价就是直觉的一贯正确。 创新者需要对颠覆性创新的强烈信念，甚至是信仰，而且需要把这种信念影响到所有的参与者和利益相关者。 从财务回报的角度来看，外部资金拥有者和创新企业都要把这种信念转化为对拥有相当长静默期的容忍，看重未来的高收益，而不是短期回报。 如果能够借助股市IPO等多种金融工具，营造投资者之间相互接力的局面，可以缓解静默期的焦虑。 创新企业要有迎接成功的信心，但同时也要有承受失败的勇气，甚至是一些对策。 摩托罗拉发起的铱星通讯，就很好地利用了一些金融工具，尽量减少创新失败带来的财务损失。

 

　　颠覆性创新的技术突破挑战性强：对于原有技术范式的产品或工艺超前换代，不仅要克服原有基础的薄弱甚至缺失，还要赶超原有领先者; 对于新技术范式，需要探索可能的成功路径，技术方向的选择和具体实现都需要高成本试错。 颠覆性创新中的技术都是在无人区实现突破，而且这种突破具有时间压缩的特点。

 

　　对于颠覆性创新来说，时间是一个特别重要的变量，特别是在技术S曲线的前端：这个阶段技术进展慢、资金投入强度高; 同时还伴随需要探索的技术路径过多的难题; 而且不同技术方向之间的优劣完全看不清楚。 如果新技术范式的探索由不同创新企业在进行，有利之处是可以降低单个企业的试错成本，不利之处是成功的概率被稀释，此时的时间压缩效应会更为显著，多试错一次，成功的可能性就大幅度提高。 华为的高压强策略、阿里云计算的超前策略和北大方正激光照排的资源匹配策略，可以提供一些借鉴‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

 

　　华为从3G移动通信技术开始积累，对于认准的技术方向高强度投入，在5G移动通信技术这一代取得突破，高强度攻坚获得成效。 阿里云计算超前布局，在云计算尚未称为业内共识之前，大力投入，十年磨一剑，进入云计算领域的领先者行列。 北大方正激光照排在进行技术突破时，以王选为首的技术团队，根据汉字多字型的图形特点，探索出字形描述技术，颠覆了已有字母文字采用的点阵技术。 字形描述技术不仅匹配了汉字的文字特点，而且充分发挥研发团队的智力资源，用智力资源编写程序替换计算机的存储资源。 字形描述技术也让印刷效果更清晰，曲线不走形。 由于字形描述技术的这种优势，字母文字也相继采用。

 

　　颠覆性创新的配套重构指的是为实现创新构建全新的配套体系或者让已有配套体系进行变革以实现对创新企业产业位势的适应。 颠覆性创新的配套体系包括供应链、互补产品或服务、基础设施等。 对于原有技术范式的产品或工艺超前换代，创新企业至少需要供应链体系的变革，这种变革一方面是对技术进步的适应，另一方面是对创新企业产业位势变化的适应，以及随之带来的产业链供需关系的调整。 创新企业一般都会重构关键零部件的供应链体系，这有利于创新的实现。

 

　　例如京东方在平板显示领域从一个后进者，通过对产品代际的赶超，成为领先者之一，在这个过程中带动了国内供应链的发展，重塑了产业链系统。 我国集成电路产业的中芯国际、长江存储都有机会重构从设备到原材料的供应链体系，虽然嵌入原有供应链体系是最为简洁的路径，但简洁一定不是最有价值的供应链体系。 从产业价值链体系来进行战略选择和布局，要成为创新企业的主动战略，而不是被动战略。

 

　　颠覆性创新企业需要办企业的事，操行业的心。 这对于采用新的技术范式，需要构建全新配套体系的颠覆性创新，更是如此。 但一些颠覆性创新企业常常会在这方面显得无能为力。 例如，我们无法想象在马车道路上完成汽车产业的创新。 但我们当前正在基于现有道路来进行无人驾驶技术的创新，这虽然降低了对配套体系的要求，但显然对技术创新的应用形成制约。 电动汽车对汽油车的颠覆，其难度可能小于充电站对加油站的颠覆。 互补产品或服务体系对颠覆性创新的影响，相对容易被创新企业重视，但其重构的难度很高，这里涉及到一个双边市场的建立。

 

　　例如微软多年努力、甚至包括并购诺基亚手机业务，试图建立起移动视窗操作系统，但与这个操作系统配套的应用软件APP体系最终没有建立起来，APP端和移动视窗系统消费者用户端没有形成相互正反馈。 在微软放弃建立移动APP生态系统之后，重新为原有用户群体构建了云计算互补产品/服务体系，仅仅三年时间，微软的云战略就取得成效，实现了公司价值增长，重新回到产业领先者行列。 从这种意义上来看，配套体系战略是颠覆性创新必不可少的组成部分，甚至可以称为主要赋能的要素。

 

　　华为的全能型鸿蒙操作系统，从物联网底层到移动互联网、到互联网、到PC等无缝连接，从技术上来说具有颠覆性，因为后发，所以无缝。 但其成功的关键并不只是技术本身，更取决于配套体系战略的成功。 配套体系的奇妙之处在于匹配，如果已有的配套体系跟颠覆性创新不匹配，甚至会阻碍创新，原配套体系成本越高，颠覆性创新越难实现。 火车、电报、汽车等颠覆性创新在技术上都发端于欧洲，成功利用这些创新走向强大的却是美国，很大程度是因为美国在白纸上画新图，没有原配套体系的羁绊。

 

　　市场确立是颠覆性创新获得用户认可，创新企业进入产业领导者行列。 对于原有技术范式的产品或工艺超前换代，创新企业需要跟原有产业领导者重新确定市场格局，竞争的激烈程度取决于对市场原有用户的争夺。 如果创新企业拥有原企业没有触达的新用户，激烈竞争的时间点将后移，但最终不可避免。 推迟竞争对于创新企业赢得战略上的学习时间、实现能力爬升相当关键。

 

　　从这种意义上来说，新用户的确认具有重要的战略价值。 另一种策略是获得原有产业领导者的战略用户的第二或第三供应源的资格，这对原有战略用户也具有重要价值。 京东方在平板显示产业的市场确立，跟我国彩电产业和智能手机产业的强大有重要关联，京东方的柔性OLED屏，在国内市有战略用户华为，苹果也在积极寻求三星之外的供应商，对京东方柔性OLED屏进行测试。 京东方的市场确立处于上升势头。

 

　　对于新技术范式，市场确立更多取决于用户认可和配套体系支持，市场确立过程中的用户探索需要敏锐的市场直觉和正确选择，简言之，就是选择正确的用户共创未来。 苹果APPLE II型电脑避开当时很多竞争者都在争取的发烧友市场，选择需要使用界面特别友好、以易用为追求的普通消费者和家庭市场，是其确立市场地位的关键。 英特尔公司CPU的市场确立则是一个探索的过程，从最初的计算器到后来的工业领域，PC用户在相当长的时间都不是一个选择、甚至不在英特尔设想的用户清单上，直到IBM PC选中英特尔CPU。 英特尔抓住机遇，实施战略调整，经过多次战略强化，确立了在个人电脑CPU产业的领先地位。

 

　　市场确立之后，创新企业获得超过临界规模的销售收入，可以进入持续投入、持续技术突破、配套完善、市场地位持续的良性循环，从而稳居产业领导者之位。 颠覆性创新的发展路径中，正反馈循环的基点是创新企业获得市场确立的用户基础，尤其是其中率先支持创新企业突破临界规模销售收入的用户组成的细分市场，这部分市场可以称为领先市场。 正是领先市场选择了颠覆性创新的赢家，确立了产业领导者的格局。

 

　　颠覆性创新的领先市场

 

　　资金投入、技术突破、配套完善、市场地位良性循环的形成，创新企业进行颠覆性创新的决策是第一动力，领先市场就是颠覆性创新的第二动力。 第二动力是对第一动力的正反馈，这种正反馈会进一步强化第一动力，从而形成颠覆性创新发展的飞轮：持续投入、持续技术突破、配套完善、市场地位持续的循环正反馈。 颠覆性创新领先市场的特性有：追求技术性能，认可新技术的价值; 兼具高支付能力和高支付意愿，具有关键规模; 容忍新技术的缺点; 配套体系低障碍。

 

　　颠覆性创新领先市场的用户群体对高技术性能和新技术有信仰。 从这种意义来说，领先市场用户、外部资金提供者和创新者具有一致的信念，高技术性能和新技术能给工作和生活质量提升带来价值。 领先市场用户甚至会成为产品和工艺技术换代的推动者和深度参与者，提供用户知识支持。 领先市场用户处于需求前沿，高技术性能和新技术能够解决其迫切问题。 领先用户市场所在经济体的科学技术教育水平相对高，普遍认同技术的价值‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 因此，领先市场一般存在于发达经济体和新兴经济体之中。

 

　　颠覆性创新领先市场的用户既具有高支付能力，也具有高支付意愿。 而且，这个用户群体具有关键规模。 高支付能力和高支付意愿带来高技术性能和新技术的高利润率，规模带来销售收入和利润的关键规模，这个规模大到足以让创新企业收回高额的研究开发费用、以及设备等固定资产的投入。 颠覆性创新的目标用户将从高支付能力和高支付意愿群体、逐步向规模更大的中支付能力群体迈进，最后扩散至低支付能力群体。 颠覆性创新领先市场的高溢价特性，会为之后的高溢出特性提供基础。

 

　　颠覆性创新领先市场的用户容忍新技术的缺点，用放大镜看其优点，用缩小镜看其缺点。 新技术的应用过程中，不论是技术本身还是其配套体系，都会给用户带来不便之处，但新用户会容忍这些缺点。 英特尔的集成电路存储器在取代磁芯存储器之初，集成电路的周边电路非常复杂，设计和制造都很麻烦，而且还会有可靠性的问题，集成电路会有半部分单元失效，失效之后又需要用周边电路来补充，但领先用户都容忍了这些优点。 APPLE II型电脑推出之初，市场上可用的软件非常少，但用户都给予了容忍。 在应用中提升和改进是所有技术的共同特性，率先采用的领先用户面对的困难和缺点更多。

 

　　颠覆性创新领先市场的配套体系障碍较低，方便换代技术或新技术的采用。 障碍低可能是以下两种情况之一：一是新建配套体系不用考虑原来已经存在的基础设施，没有沉没成本的阻碍; 二是原有配套体系能基本实现无缝连接，需要新建或改造的比例较低。 汽车产业发展之初，欧洲有著名的红旗法案，让汽车只能成为富人家的玩具，就是因为原有马车配套体系的阻力非常大。

 

　　美国不存在马车配套体系，因此汽车产业就能后来居上，是真正的汽车领域创新的领先市场。 韩国在第二代移动通信发展之初，选择了高通公司的CDMA技术体系，起源于美国的CDMA技术，在韩国发扬光大，以韩国为领先市场，推动了三星公司在移动通信领域进入全球领导者行列，韩国在建立统一的CDMA市场方面，显然没有美国市场原有配套体系的羁绊。 对于原有技术范式的产品或工艺超前换代，原有配套体系越强，越有利于领先市场的形成。 对于新技术范式的颠覆性创新，原有配套体系中需要去除的东西越少，越有利于领先市场的形成。

 

　　我国企业颠覆性创新的领先市场战略

 

　　颠覆性创新是我国企业步入无人区的重要阶梯，以及步入无人区之后的创新新常态。 创新企业在对颠覆性创新的技术挑战有正确认识的同时，也要认识到市场确立、尤其是领先市场在颠覆性创新中的重要作用，重视颠覆性创新的领先市场战略。 具体的建议如下：

 

　　重新认识国内市场，发现颠覆性创新的领先市场

 

　　随着我国成长为全球第二大经济体，再加上我国产业门类相对齐全，我国各行各业都进入技术升级、高质量成长的新轨道。 无论是企业用户还是个人消费者，对新技术、超前换代产品等都有了更高的接受程度。 创新企业可以重新定位国内市场的作用，从低端到高端的逆成长，要转变成为从高端到低端的顺成长。 随着国内高端市场在全球的引领地位的确立，国内高端市场的需求偏好，不仅会在国内向低端进发，也会向全球的各级市场扩散。 电动汽车领域的这种趋势已经初现端倪，创新企业提供的高端产品正在形成领先市场的内核。

 

　　随着我国电动汽车的普及，其配套体系会快速完善，加快领先市场的形成。 移动支付、云计算等领域，我国都有可能成为培育产业领导者的领先市场。 电子制造业的核心器件领域，如半导体、显示面板等领域，也要看到我国以领先市场培育新的产业领导者的机会。 随着国内市场对国内创新企业进行颠覆性创新的信心提高，创新企业和领先市场之间就能形成相互认可的正反馈循环，国内市场对我国企业创新的重要作用将进入一个全新的发展阶段。

 

　　领先市场战略中的配套体系

 

　　创新企业会主动注意到产业供应链、互补产品/服务这些相关的配套体系，主动采用生态系统战略。 对于领先市场培育来说，产业供应链会面临产能的制约或者量产不到关键规模带来的单件高成本，领先市场战略中要考虑到量和价的制约与匹配，让领先市场用户既能体验到新技术的价值之余，还能形成粉丝效应和病毒传播效应，成为市场快速成长的推动力。 互补产品和服务要考虑到领先市场用户的迫切需求，率先建立满足这些需求的互补品。

 

　　配套体系中的基础设施，创新企业也要有充分的考虑，从战略上认识到基础设施对领先市场培育的重要作用。 在有可能的情况下，对基础设施的适配性进行设计，从整个行业的角度来审视其战略意义，让更多主体参与进来。 配套体系中的规模经济、范围经济和溢出效应，都要成为考虑的关键因素。 基础设施的改造或新建，要充分利用我国已有设施的有利条件，尽可能降低基础设施的转换障碍。

 

　　领先市场战略中的静默期时间是颠覆性创新的战略变量，即使是对创新企业友好的领先市场用户，有时也会面临相当长的静默期。 静默期的存在对创新企业的现金流、以及各利益相关方的信心都会带来负面效应。 创新企业不仅要在现金流和利益共同体的信息传递方面发挥积极作用，还要积极推动静默期的用户反馈和创新迭代。 反馈和迭代是静默期中的正能量，不仅对企业渡过静默期有重要作用，对于静默期之后的快速成长期少出错、不出错，都具有积极意义。 特斯拉在长达10年的静默期里，在金融市场有支持的前提下，积极获得了领先市场用户的反馈，为其之后的快速成长做好了准备。

 

　　作者：王毅

 

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